以（yǐ）杭氧股份公司等一批企業為代表的中（zhōng）國工業對國家經濟發展、勞（láo）動就業都發（fā）揮著重要作用，加快發展中國（guó）製造業任重道遠，不能（néng）有絲毫放鬆。近（jìn）日，杭氧股份為神華寧煤製造（zào）的10萬空（kōng）分設備在中（zhōng）央電視（shì）台《大國重器（qì）》專題（tí）片中（zhōng）播出，場麵宏大相當震撼，再一次彰顯了製造業在我國國民經濟中的地位作（zuò）用，展現了我國工業發（fā）展的水平和成績，令國人為之自豪。
專（zhuān）心專注才能幹好企業
杭氧股份公司是一家成立於上世紀50年代的工業企業。2017年營業收入超過84億元，利稅（shuì）總額達9.7億元（yuán）。企（qǐ）業從小到大，曆經無數困難和挑戰，麵對風雲變幻的（de）市（shì）場環境，生產場地幾經搬遷，但始終堅持主（zhǔ）業不動搖。
蔣明董事長說，企業以製造世界一流的空分設備和氣體（tǐ）運營專家為目標，為世界提供最（zuì）優質的空分（fèn）設備和工業氣體為使命，矢誌不渝。
2010年杭氧股份成功上市，募集資金達12億元。如何用好這些錢？當時有人提議“資本運作”，什（shí）麽來錢快就幹什麽，有（yǒu）些商家還多次（cì）找上門（mén）來（lái）介紹“項目”，但企業不為（wéi）所動，在“高回報”的誘惑麵前始終保持頭腦清醒，把所有募集資金全部投入到設備更新、技（jì）術改造和新項目開發上。杭氧股份始終不忘初心，心無旁騖（wù），堅持把精力和資金投在發展生產、做強主業上。
毛紹融總（zǒng）經理說，如果我們當年放鬆（sōng）主業，就不（bú）可能有今天的創新成（chéng）果，在轉（zhuǎn）型升級中就會落伍，甚至“撿了（le）芝麻丟了西瓜”。這幾年，杭氧股份公司延伸產業鏈，積極（jí）拓展市場，大力發展生產性服（fú）務業（yè），培育新的經濟效益增（zēng）長點，都是緊緊圍（wéi）繞空分設備這一主業，堅守製造業這一主戰場。正是發展主業不動搖，提升核心競爭力，杭氧股份公司抵禦了各種市場風浪（làng），終於躋身（shēn）全球空分設備製（zhì）造一流行列（liè）。
勇於創新才能充滿活力
杭氧股份的生產（chǎn）能力不斷提升，短短幾年已經從4萬、6萬、8萬發展到10萬、12萬等級大型空分設備。在國際市場，企業敢（gǎn）於和國際巨（jù）頭同台（tái）競爭，產品不僅進入印度、越（yuè）南、伊朗等發展中國家，而且打入美國、德國、瑞士（shì）等工業強國，單位（wèi）能耗等很（hěn）多技術指標（biāo）優（yōu）於國（guó）際先進水平。之所以（yǐ）能取得這樣的業（yè）績，根本原因就是不斷技術創（chuàng）新。
以下我們來看（kàn）杭氧股份幾組數據：
—— 近5年來（lái），工業投資完成（chéng）27.5億元 ，技術改造投入3.2億元，完成項目約（yuē）200項，技（jì）術裝備、製造能力、技術水（shuǐ）平、管理水平大幅提升；
—— 近5年來，研發投入總計達7.72 億元 ，研發投（tóu）入占銷售（shòu）額的比重基本穩定在4-5%之間；
—— 截（jié）至2017年底，擁有授權有效專利（lì）223項，其中發明專利（lì）66項，參與了32項國家標準的製（zhì）訂，搶占競爭製（zhì）高點；
—— 建有國（guó）家級企業技術中心及設計院、研究院，所屬企業（yè）中有國家高新技術企業9家。
這些數字的背後是杭氧（yǎng）股份對科技創新（xīn）的高度重視以及（jí）無數次（cì）的創（chuàng）新實踐和探索（suǒ）。
重視（shì）產學研合作創新。杭氧股份先後與浙江大學、浙（zhè）江工業大學、西安交通大（dà）學、哈爾濱（bīn）工業大學、南京大學等一批高等（děng）院校和科研機構進行合作（zuò），建（jiàn）立博士後（hòu）工作站和（hé）專家特聘製（zhì）度，圍繞一些重點難（nán）點技術項目，合力攻關。實現了產學研資源共享、優勢互補。協同創（chuàng）新，大大提高了創新能（néng）力和水平。
花力氣突破關鍵設備和技術。空分設備具有大型化、單（dān）件、多專業、定製化的特點，生產技術難度極高。杭氧股份加大設備信息化、自動化方麵（miàn）的投入，突（tū）破了一道道技術難關。高壓鋁製板翅（chì）式換熱器是大型空分設（shè）備中的關鍵設備，由於受到製造工藝的限製，設計壓（yā）力徘徊在（zài）7.5Mpa以下，隻能一直依賴進口。為（wéi）了打破這一製約瓶頸（jǐng），杭氧組織多（duō）部（bù）門技術人員合力攻關，突破了設計（jì）、製造工藝、質量等（děng）8個技術難題，最終使換熱器的設計壓力提高到12.8Mpa，達到國（guó）際先進水平。目前杭氧製造的特大型空分設備國產率（lǜ）大大提高。
加快信息（xī）技術（shù）與（yǔ）製造技術融合（hé）發展。杭氧股（gǔ）份加快建設具有企業特色的空分雲智能服務平台，實現（xiàn）氣體（tǐ）子公司及外售空分設備運維保障（zhàng）、故障排（pái）除（chú）等方麵的（de）信息共享。不久的將來，將建成空分設備運行無人化（huà）、維保自動化、液體物（wù）流智能（néng）化的AI智能運行雲端服務平台。
開展（zhǎn）全方位多領域創新。2009年，杭氧股份為（wéi）了提升綜合實力，積極開拓工程成套服務業務，集科研開發、工程谘詢、工程設計、裝置施工服務和開發指導於一體，重點打造大型空分工程總承包，綜合實（shí）力和經濟效益顯著提高。
努力調動科（kē）技人員的積極性。杭氧股份管理層十分明白“創新是第一動力（lì），人才是第一資（zī）源”，積極實施事業留人、感情留人、待遇留人戰略，製定實施了《專家型人（rén）才管（guǎn）理辦法》《科學技術進步獎勵條例》等（děng）一批規章製度，在收入分配上向科（kē）技人員傾斜，技術專家的收入可以超過行政領導。同時在職稱評聘、崗位配置、職務升遷（qiān）等方麵給科技人員和技術工人更多上升（shēng）通道，激勵他們的工作熱情，讓他們在科技創新中發揮作用，更好（hǎo）地體現自身價值。
優化結構（gòu）才能提升質量
杭氧股份一直以來是空分設備生產製造企業。2008年突如其來（lái）的國際金融（róng）風波給企（qǐ）業敲響了警鍾。市場疲軟、訂單驟減，生產不足，效益下滑，企業倍感壓力。痛定思痛，他們認（rèn）識（shí）到（dào），企業要保持（chí）經濟效益的穩定增（zēng）長（zhǎng），實現可持續發展，就不能走空分設備製造的“獨木橋”，必須優化經營結構，加快轉型升級。於是他們作出了一個大膽決策，從單一的空分設備生產企業向空分領域服務型（xíng）生產（chǎn）企業轉變。依托空分設備的生產優（yōu）勢，重兩頭（向（xiàng）上發展工程成套（tào）業務，向下重點發展氣體營銷（xiāo）業務）、拓橫向（開拓相關多元化產品和（hé）業務領域）、做精品（pǐn）（為（wéi）生產（chǎn）提供高質量產品和精致服務）。
經過8年（nián）的努力，投資約（yuē）70億元，通過合（hé）資、全（quán）資等形式（shì），在全國14個省市自治區建立了27家氣體公司，形成了（le）一支專業化的氣（qì）體生產和銷售團隊。這幾年氣體銷售快速（sù）發展，每年邁上新台階。2017年實現銷售收入43.67億元，利潤3.58億元。氣體銷售收入已逾其總收入的50%，利潤占公司總利潤的70%。企業職工自豪地說，過（guò）去隻是“養奶牛賣（mài）奶牛，今天不僅賣奶牛，而且牽著奶牛賣牛奶”，道路越走越寬。
由於氣體產業受市場波動風險小，具有收入長（zhǎng）期（qī）穩定、累進遞（dì）增的（de）商業特點，杭氧（yǎng）股份抗市場風（fēng）險、避免經濟效益大幅下滑的能（néng）力大大提高。同時，隨著一批氣（qì）體公司的運行（háng），杭氧股份更多地掌（zhǎng）握了設備運行的第一（yī）手資料和大量（liàng）的市場信（xìn）息，建（jiàn）立（lì）了龐（páng）大的空分設備數據庫，大大促進了製造環節的技術創新。設備（bèi）製造+氣體運營，兩者相互（hù）支撐，互相促進，形成了杭氧股份新的市場優勢與核心競（jìng）爭力，“賣奶牛到賣牛奶”，企業（yè）嚐到了轉型升級的（de）甜頭。
科學管理（lǐ）才能夯實發展
管理是企業的基本功，一（yī）個大型高端裝備製造企業管理顯得尤為重要。蔣明（míng）董事長多次強調，管理是生產（chǎn）力，管理是經濟效益，科學管理必須落到實處。
質量管理精（jīng）細化。杭氧股份根據（jù）自身特點和生（shēng）產工藝要求（qiú），引入並創新了6S管理模式。以提升質量意識為核（hé）心，強化工（gōng）藝執行為關鍵（jiàn），實施精品工（gōng）程為重（chóng）點，加強全員、全方位、全過程的質量（liàng）管理（lǐ）。隨著（zhe）對工作（zuò）流（liú）程的再造和重組，構建了全新的企業資源規劃管理係統SAP-ERP，全麵實（shí）現物流、信息（xī）流、人力流、資金流的統一，提高了管理水平（píng），2013年獲得“浙江省政府質量獎”，2015年獲得“浙江製造”認證證書。
堅持以問題導向完善管理。財務管理一（yī）直是管理中的重點和難點（diǎn），特別是資金使用極易出現（xiàn）風險。杭氧股份建（jiàn）立完善的財務分析製度，充（chōng）分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法（fǎ）律等方麵的信（xìn）息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素（sù）分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層麵掌握資金執行情況（kuàng）。通過召開月度分（fèn）析會議，對資（zī）金使用情況進行及時分析，跟蹤檢查月度資金計劃執行情（qíng）況，確保資金使用（yòng）安（ān）全有效，不（bú）僅防範了資金風險，近三年平均每（měi）年還（hái）降低財務費（fèi）用1650萬元。
接長（zhǎng）管理短板（bǎn）。隨（suí）著企業的發展，杭氧股份下屬子公司已經從以往的 9個增加到38個，這些子公司（sī）規（guī）模各異、分布麵廣、業務複雜，管理難度較（jiào）大。企業製定了《控股子公司管理方法》《重大事項報告製度》等管理製度，做到有章可循，各子公（gōng）司都由母公司（sī）派遣財務總監（jiān），並由杭氧中（zhōng）層管理人（rén）員兼任子公司的董事或監事職務，確保公司董事會經營目標的落實。為加（jiā）強對各子公司經營（yíng）層的管理和激勵，出（chū）台（tái）了《子公司經營層績效年（nián）薪考核辦法（fǎ）》，有（yǒu）獎（jiǎng）有罰，調動其積極性。同時各（gè）子公司的（de）資金由集團公司資金結算中心統一結算，進一步加強資金管控，降低運營風險。對子公司主要經營數據能及時詢查（chá），使母子公（gōng）司的管理更加協調規範。
習近平（píng）總書記在十九大報告中指出：“建設現代化經濟體係，必須把發展經濟的（de）著力點放在實體經濟（jì）上”“必須加快建設製造強國，加（jiā）快發展先進製造業（yè）”。製造業是國民經濟的主體（tǐ），是立國之本、興國（guó）之器、強國之基。
因此，在經濟全球化的大背景（jǐng）下，深化供給側結構性改革，建（jiàn）設現代化經濟體係，實（shí）現經濟轉型升級，優化經濟結（jié）構，以製（zhì）造業為重點，轉換經濟增長動力，在建立以服務製造業為重點的新格局方麵實現有成效的新突破。
摘自：杭（háng）州日（rì）報
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