【氣體人】葛浩俊：“創二代”的傳承與創新，從百人小（xiǎo）廠到千人上市公司

【本期人物】

葛浩俊，杭州福斯達深冷裝備股份有限公司（sī）總（zǒng）裁，浙江省“萬人計劃”科技創業領軍（jun1）人才，杭州“西湖（hú）明珠（zhū）工程”特殊支持人才，臨平區政協委員。畢業於（yú）浙（zhè）江工業大學化工機械和國際經濟與貿易專（zhuān）業，在2009年接任福斯達公司總（zǒng）裁後，製定了三個“五年”規劃，引入卓越績效管理模式，確立了“浙企風格，精（jīng）益製造（zào）”的品牌定位，福斯達先後獲得了杭州市政府質量獎、國家專精特新“小巨人”企業、國內首台（套）稱號等一（yī）係列榮譽，2023年在上海證券交易所主板上市。先後榮獲（huò）浙江省“萬人計劃”科技創業（yè）領軍（jun1）人才、杭州市“西湖（hú）明珠工程”特殊支持（chí）人才、CAA科技進步獎等，並擔任杭州市青年企業家協會副會（huì）長、建德（dé）市楊村橋鎮嶺（lǐng）源村名譽村長等職務。

葛浩俊的故（gù）事（shì）便是這一挑戰的生（shēng）動寫照。自接手福斯達以來，他不（bú）僅秉承了（le）老一輩浙商（shāng）的務實精神，還融入了（le）現代管理理念（niàn）、國際視野（yě）和進取心，為這家家族企業注入了新（xīn）的活力。葛（gě）浩俊引入了卓越績效管理模式，確立了“精益製造”的品牌理念，推動了一係（xì）列內部改革，大（dà）幅提升了企業的管理和技術水平，實現（xiàn）了質的飛躍。這些舉（jǔ）措不僅鞏固了福斯達在國內市場的地位，還促成了與（yǔ）國際巨（jù）頭林德公司（sī）的（de）合作，開啟了通（tōng）向全（quán）球市場的（de）大門。

在技術創新方麵（miàn），葛（gě）浩俊展示了新一（yī）代企業家的遠見卓識。他與高校及科研機構緊密合作，開發了一係列具有自主知識產權的技（jì）術成（chéng）果。例如，《園區安全風險評估與智慧管控（kòng）係統》項目顯著提高（gāo）了工業安全（quán）管（guǎn）理的水平；而（ér）《芯片專用超高純製氮成（chéng）套裝置》則解決了半導體製造中的關鍵難題，並榮獲了包括CAA科技進步獎和浙江省科技進步三（sān）等獎在內的多項榮譽。這證明了福斯達不僅在管理上追求卓越，在技術（shù）研發上也走在（zài）行（háng）業的前沿。

為了確保公司的可（kě）持續發展，葛（gě）浩俊引入了企業戰略管理（lǐ），確（què）立了福斯達的使命、願景、目標和核心價值觀，製定了三個“五年”規劃，明確了各階段的發展目（mù）標和路徑。“小企業有大夢想”，在他的帶領下，福斯達實現了銷售額和利潤的穩步增長，贏得了杭州市政府（fǔ）質量獎、國家專精特新“小巨人”企業、國內首台（套）稱號等多項榮譽。

2023年，公司在上海證券交易所主板的成功上市（shì），標誌著福（fú）斯達（dá）邁入了一個全新的發展階段。

通（tōng）過15年的不懈努力，葛浩俊將一家不足百人（rén）的（de）地方小企業發展（zhǎn）成為千人規模的行業翹楚。他的故事（shì）體現了中國民營企（qǐ）業（yè）傳承與發展的一個縮影：既保（bǎo）留了老一輩的務（wù）實和創新精（jīng）神，又展現（xiàn）了改革（gé）開（kāi）放後成長起來的新一代企業家的現代管理理（lǐ）念和（hé）國際視野。

70年代（dài）出生的葛浩俊，如那個（gè）時代所有孩子一樣，由於信息相對閉塞，在大學之前並沒有做明確的規劃。高考時，在父親葛水福的建議下，他選擇了化工機械專業，因為這個專（zhuān）業與福斯（sī）達的業務相配。

然而，在大學學（xué）習（xí）期間，葛浩俊逐漸萌生了轉專業的想法。一方（fāng）麵經貿類專業更符合他的興趣，另一方麵他認為從化工機械到經貿類的跨（kuà）越將是一種截然不同而有意義的體驗（yàn）。於（yú）是，他轉向了國際貿易專業。而（ér）這一（yī）選擇可說是他後來帶領家族企業拓展國際市場的萌芽。

出於專業背景，葛浩俊自然而（ér）然萌生了出國深造的想法。國際貿易專業學製（zhì）為5年，大四時他參加了托福考試，為留學做準備。然而，麵對英國（guó）和美國兩（liǎng）個選擇，他意識（shí）到托福成績僅適用於申請英國的研究生課程，而若想赴美則還（hái）需準（zhǔn）備GRE或GMAT。考慮到這一實際情況，葛浩俊決定先步入（rù）職場（chǎng），在實踐中積累經驗並繼續思考未來的留學計劃。

“盡管托（tuō）福成績三（sān）年內有效，但（dàn）一旦投身工作後，我便逐漸放棄了出（chū）國留學的念頭（tóu），轉（zhuǎn）而在實際（jì）工作中學習和積累了（le）寶（bǎo）貴的經驗。”葛浩（hào）俊回憶道。

2001年，葛（gě）浩（hào）俊大學畢業後，並未立即加入家族企業福斯達，而是選擇了（le）一條更為廣（guǎng）闊的職（zhí）場道路——他加入了浙江中大集團股份有限公司。作為浙江省重點（diǎn）上市的外貿公司（sī），同時（shí）也是國家外經貿部（現商務部（bù））推薦的首家上市公司（sī），浙（zhè）江中大為葛浩俊提供了一個學習和（hé）實踐國際貿易的理想（xiǎng）平台。

葛浩俊就在這家（jiā）公司踏踏實實積累起來，從助理到主管再到（dào）經（jīng）理，一步一個腳印，一做就是七八年，他對國際業務的認知在此過程中逐漸建立並夯（bèn）實，大學時期對國際貿易的興

趣也在實踐中得到（dào）了（le）充分的發展和壯大。

2006年，一則消息在工業氣體行業（yè）內掀（xiān）起了波瀾：德國林德公（gōng）司——全球最大的（de）工（gōng）業氣體集團——有意在中國尋找合作夥伴，共同（tóng）製造小型製氧機和小型空分設備，以降低生產成本（běn）。這一消息不僅吸引了眾多國內企業的（de）目光，也點燃了葛浩俊心（xīn）中的雄心壯誌。

2007年（nián），葛浩俊正（zhèng）式加入福斯達，擔任海外部（bù）經理，負責林德（dé）公（gōng）司的合作項（xiàng）目。麵對這個千載難（nán）逢的機會，福斯達全體員工全力以赴，整個團隊都投入到緊張的準備工作中。

當時，福斯達麵臨（lín）著（zhe）強大（dà）的競爭對手——國內另（lìng）外3家領先的工業氣體企業。相比之下，福斯達僅是（shì）一個員（yuán）工（gōng）不足100人的小公司。然而，正是這家看似不起眼的小公司最終贏得了林德公司的青睞（lài）。

林德公司對合作供應（yīng）商的要求極為嚴格（gé），不僅要求有總包工程的經驗，還會派人（rén）實地考察流程，並確保（bǎo）供應商的管理（lǐ）、質保（bǎo）體係和焊工水平符（fú）合其高標準。福斯達憑借真誠、專業和（hé）技術脫穎而（ér）出（chū）。

考（kǎo）察過程中，林（lín）德（dé）公司抽查了（le）福斯達的兩名焊工進行現場測試，跟隨考察的質保公司通過（guò）拍片、評片來（lái）評估（gū）焊工水平。葛水福回憶說：“雖然當時我（wǒ）們規模很小（xiǎo），隻有12名（míng）焊工，但平時注重培訓，我們的焊工（gōng）水平很高。林德抽檢後認為我們的焊工水平（píng）是4家競選企業中最好的（de）。”

另一個讓福斯達加分的關鍵細節是，葛浩俊（jun4）為考察人員準備了全（quán）套英文介紹材料，這是其他競爭者所沒有的。此外，他的英語水（shuǐ）平和國際貿（mào）易經驗使他能直接與林德公司溝通，大大提高了效率。

葛浩俊總結道：“打動林德公司的不僅是管理層的理念和技術實力，還有我們團隊從上到下（xià）的（de）精幹和高效。”

成（chéng）為林德公司的合格供應商，標誌著福斯（sī）達發（fā）展史上的一個重要裏程碑，開啟了海外業務的騰飛之路。“你們能夠成為國際龍頭林德的（de）合格供應商，做我們的（de）工程肯定（dìng）沒問題。”在之後的項目承（chéng）接中，葛水福經（jīng）常能夠聽（tīng）到（dào）這句話。與林德的合作，成為了福斯達後續項目承（chéng）接中的有力背書。

以此為契機，福斯達逐漸與（yǔ）更多全球領先企業建立了合作關係，如美國空（kōng）氣化工、美國普萊克斯、意大利（lì）達涅利、法國德（dé）西尼布等。

與這些國際巨頭的合作，不僅提升了福斯達的技術水平和管理（lǐ）水平，還（hái）促進了企業文化的發展。正如葛浩俊所說：“向（xiàng）先進學習”一（yī）直是福斯達秉承的文化理念。

然而，新（xīn）老傳（chuán）承並非一帆風順，觀念差異的（de）挑戰如影隨（suí）形。葛浩俊（jun4）坦言：“我認（rèn）為所有的傳（chuán）承（chéng），不管是父與（yǔ）子（zǐ）的傳承也好，或者（zhě）是職業經理人（rén）傳承也好，多多少少都會有觀念上的差異。因（yīn）為第一代和（hé）第二代的成長的曆程不（bú）一樣，時代發展也不一樣，看企業的維度也不一樣，勢必會產（chǎn）生很多的分歧，或者是有很多的（de）不一（yī）樣的理解。”

無須（xū）諱言（yán），任何傳承都不可避免地（dì）會遇到觀念上的挑戰。“不管是父與子的（de）傳承（chéng），還是職業經理人的更（gèng）迭，多多少少都會存在觀（guān）念上的差異。第（dì）一代和第二代的（de）成長曆程不一樣，時代發展也不一樣，看企業的維（wéi）度也不（bú）一樣。”葛浩俊坦言：“第一代企業家通常對行（háng）業的了解更深刻（kè），決策迅速且務實；而新（xīn）一代則傾向於更加深入地（dì）思考問題，行動相對謹慎會（huì）慢（màn）一些。在機會眾多時，行動遲緩可能（néng）會讓競爭對（duì）手搶占先機。然而（ér），在充分競（jìng）爭的市場環境中，快速行動並不總能帶來預期的（de）效益。如果未經深思熟慮就匆忙行動，可能會忽略一（yī）些關鍵因素，最終影響決策的質量和效果。在這種情況（kuàng）下，更加理性和周全的考慮顯得（dé）尤為重要。”

這種觀念差異不可避免（miǎn）帶來一些（xiē）公司（sī）經營（yíng）管（guǎn）理（lǐ）方（fāng）麵的分歧。好在這些分歧（qí）都在父（fù）親葛水福的包容和支持以（yǐ）及葛浩俊的理性（xìng）和堅持下，消弭於無形。比如，2015年，經濟形勢下行，福斯達已有一定規模，管理的重要性凸顯，“苦練內功（gōng）”成為必然（rán）選擇。葛浩俊開始帶領公司（sī）探（tàn）索（suǒ）精益管（guǎn）理之路，規範公司經營（yíng）、銷售、技術、項目管理。葛浩俊談起當（dāng）時的分歧說：“各種會議、各種活動，各種評（píng）比，對於一個很務實的父親來講，認為‘天天搞虛頭巴腦的東（dōng）西’。意（yì）見歸有意（yì）見，一年半（bàn）以後，看到產生很多正向的效果後，父（fù）親說‘這個還不錯’。”

相比（bǐ）管理（lǐ）思路的分歧，戰略方向上的不同意見更具挑戰性（xìng）。葛（gě）浩（hào）俊回憶起公司曾經涉足的一塊衝車泵業務時說道，接（jiē）手後他很快意識到這項業務偏離了公司的（de）核心戰略。衝車（chē）泵屬於機械部件，而福斯達的（de）戰略重心在於成套設備和核心裝備製造。

“當時，父親對這塊業務感情深厚，不願意（yì）放棄。”葛（gě）浩俊說，“但我堅信，要實現公司的長遠目標，必須做出取舍，集中資源（yuán）於符合主基調的業務領域。”

盡管（guǎn）這一決定讓父（fù）親（qīn）感到難以割舍，但在葛（gě）浩俊的（de）堅持下，最終還是將衝車泵（bèng）業務剝離（lí）出去。“如今回頭看（kàn），父親（qīn）也承認這個（gè）決策是正確的。” 葛浩俊感慨，“然而在（zài）當年（nián），做出這樣艱難的選（xuǎn）擇實屬（shǔ）不易。但正是這些艱（jiān）難的選擇，幫助公司在（zài）競爭激烈的市場（chǎng）中保持了清（qīng）晰的戰略定位。”

經營企業不（bú）可（kě）能一帆風順，葛浩俊與他帶領的福（fú）斯達也不例外。

2005年前（qián）後（hòu），福斯達簽署了其首個重要的海（hǎi）外訂單——向伊拉克巴斯拉的（de）一（yī）個鋼廠提供一套3000標方製氧機的空分設備（bèi），合同金額高達數千萬美元。當時薩達姆政權已被推翻，福（fú）斯達的（de）客戶判（pàn）斷當地（dì）需要大規模基礎（chǔ）設施建設，因此在當地投資建（jiàn）廠，並向福斯達訂購了這套設備。然而，隨後地緣政治形勢急劇惡化，導致客戶拖延提貨。

對於當時年營業額僅數千萬元的福斯（sī）達而言，這筆（bǐ）無（wú）法回款的大額訂單帶來了巨大（dà）的財務壓力。公司不僅麵（miàn）臨資金（jīn）周轉（zhuǎn）困難（nán），還必須（xū）承擔設備（bèi）在港口滯（zhì）留所產生的額外費用。幸運的（de）是，在設備滯留港（gǎng）口6個月後，客戶最終提貨，並支付了相應的滯港（gǎng）費用。這次經（jīng）曆雖然充滿挑戰，但也為（wéi）福斯達積累了寶貴的國際業（yè）務經驗。

2015年前（qián）後，葛浩俊帶領福斯達遭遇了又一次生死（sǐ）攸（yōu）關的挑戰。自2007年起，中國LNG行業蓬勃（bó）發展，作為國內最早涉足（zú）小型液化（huà）51吃瓜网裝置的企業之（zhī）一，福斯（sī）達的液化天然（rán）氣業務也隨之進入高速發展期。然而，天有不測風雲。2012年，“鄂爾多斯金融危機”爆發，以“全（quán）民（mín）放貸”著稱的鄂爾多斯因房地（dì）產泡沫破滅引發（fā）嚴重金融危機，導致當地（dì）及周邊省（shěng）市大量企業資金鏈斷裂，其影響（xiǎng）一直（zhí）延續到2015年。當時，福斯達在鄂（è）爾多斯附近有（yǒu）9到10個項目，其中6到7個（gè）因客戶資金鏈斷裂而陷（xiàn）入停滯。公司麵臨兩難境地：如果停工，這（zhè）些項目將成為半吊子工（gōng）程，前期投入將付諸東（dōng）流，後續處理也極為棘手；如果繼（jì）續推進，在客戶無力付款的情況下，隻能由福斯達墊資進（jìn）行。盡管資金（jīn）壓力巨大，福斯達（dá）最終決定墊（diàn）資推進項（xiàng）目。

這場（chǎng）資金緊（jǐn）張危機持續了數年，直到（dào）2019年才隨著客戶應（yīng）收（shōu）賬款逐步減（jiǎn）少和福（fú）斯達業務擴大而完全化解。

當被（bèi）問及如何走過困境時，葛浩俊將其歸結為信（xìn）心和魄力（lì）：“我從父親身上學到了保持良好心態（tài）的（de）重要性。無論麵對何種挑（tiāo）戰，他總是保（bǎo）持著樂（lè）觀（guān）的態度，這種心態和信心至關重要。當時，我對行業發展、企業前景和團隊都充滿信心。不僅要有堅定的信心，還要有做出關鍵決策的魄力，並且以更長遠的視野看待這些問題。盡管那幾（jǐ）年（nián）非常困難，但最終隨著企業逐步回款，這（zhè）些項目的綜合收益明顯優於中（zhōng）途放棄的（de）情況，這也證明了堅持和長遠規劃的價值。”

自2009年葛浩（hào）俊（jun4）成為福斯達（dá）的掌舵人以來（lái），他（tā）以敏銳（ruì）的國際視野對公司進行了大刀闊斧的改革。通過調整戰略目標、規劃理念（niàn）、經營策略和企業管理，葛浩俊（jun4）成功建立起現代化企業運營體係；葛浩俊領（lǐng）導並（bìng）執行了全麵的戰略規劃，製定了“五年”規劃。從2009年起製定的第一個五年規劃（huá）（2010-2015年），即“一五”規劃，到（dào）如今他已經領導製定了三個“五年”規劃。這些規劃確保了公司在明確的（de）方向上（shàng）穩步前行。在（zài）葛浩俊看來，“我們是戰略驅（qū）動的（de）企業，未（wèi）來5年你（nǐ）想做（zuò）什麽，你要成為什麽，你要達成什麽目標，這些非常重要。” 通過“五年”規劃的推動，福（fú）斯達實現了可持續發展，並達到了（le）預定的業績目標。自“一五”規劃起，公司的銷售額和利潤保持逐年穩步增長。

2015年，葛浩俊帶領公司導入卓越績效管理模式，通過該模式整合內部各（gè）項管理體係，探索精益管理之路，確立了“浙企風格，精益製造”的品牌定位。

這一係列改革幫助福斯達加速前行，取（qǔ）得了顯著的成績：2016年，獲得餘（yú）杭區政府（fǔ）質量獎；2021年，獲得浙江省首台套重大裝備稱號；2022年，被（bèi）評為浙江省專精特新中小企（qǐ）業，並榮獲浙江省（shěng）科學技術進步獎；2023年，榮（róng）獲杭（háng）州市（shì）政（zhèng）府質量獎；2024年，獲評國家專精特新“小（xiǎo）巨人”企業、國內首台（套）稱號。

值得一提的是，2023年，福斯達正式登陸上海證券交易所主板，借力資本（běn）市場，邁入高速發展新征程；從1984年成立至這一刻，深耕了（le）整整40年，團隊也達到千人規模，廣泛服務於51吃瓜网、石化、冶金、化工、電子、核電、醫療、造紙、食品、航空航天、新（xīn）能源等行業的600多家客戶，其（qí）中包括：德國林德、美國空氣化工、美國普萊克斯、荷蘭殼（ké）牌、法國德西（xī）尼布、英國派特法、意大利達涅利、德國梅塞爾、韓國三星、日（rì）本東（dōng）洋以（yǐ）及國（guó）內中石油、中石（shí）化、中海油、國家核電等行業巨頭。據行業統計，福斯達在空分領域已躍居（jū）國內第二，在（zài）海關出口統計中更是行業第一。

葛浩俊堅信（xìn）團隊的（de）力量：“我一直不太主張企業在（zài）達（dá）到一定規模後繼續依賴‘強管理者’模式，一把手過於強勢會導致大樹下麵（miàn）不長草。雖然（rán）這種模式可能（néng）適合創業企業和小公司，但對於成熟（shú）企業來說，團隊經營才是關鍵，不能僅僅依賴於一個人或少數幾個人。”

展望未來，葛浩俊認為，如果說此前工業氣體和氣體設備行業（yè）的外資稱王是1.0時代，現在國內企（qǐ）業（yè）為主就是2.0時代，那麽行業將很快進入2.5時代，優勝劣汰將成為常態。

2024年，恰逢公司創（chuàng）業四（sì）十周年（nián），也是“邁向國際化企業之征程”的元年，他有（yǒu）信心帶領福斯達經（jīng）曆接下來（lái）的市場淬煉。他對公司經營（yíng）的願景不僅限於（yú）盈利等經營層麵：“企業一定是（shì）以盈利為目標的，但盈利（lì）之後要考慮企業能為社會及相關方——股東、員工、客戶、供應商、所屬社區——做些什麽。你給予（yǔ）社會和相關方越多（duō），內心的幸福和愉（yú）悅感也會更多一些。”

葛浩俊對人生有著自己的思考：“人生是比較短暫的。與一群（qún）人共同努力，無論是對國家（jiā）、行業還是企業（yè），在有限的（de）時間裏做一些事情，當我們在（zài）60歲回首往事時，會感到這些努力是非常值得的。”他特別喜歡一句話——“朝著標杆跑”，“人需要保（bǎo）持（chí）一種積極進取的（de）精神，並且要有明（míng）確的（de）目標感、使命感和方向感。無論是在工作還是（shì）生活中，這種（zhǒng）精神都能指引我們不斷前進，讓我們的（de）努力更有意（yì）義。”